Sturing van een digitaal transformatieprogramma met meerdere projecten
Meerdere transformatieprojecten tegelijk, zonder gemeenschappelijke structuur: een programmagovernance opzetten die de directie een betrouwbaar totaalbeeld geeft.
- Rol
- Programmamanager & business analist
- Periode
- 3,5 jaar
- Projecten
- Meerdere projecten tegelijk
- Opgeleverd
- Governance, gemeenschappelijke rapportering, escalatiepaden, oplevering van de projecten
De uitdaging
Een semipublieke organisatie in de bouwsector voerde meerdere transformatieprojecten parallel uit. De digitalisering van het ledenbeheer, de vernieuwing van de boekhoudketen en de begeleiding van ondernemers bij onderzoek en onboarding. Deze projecten deelden middelen en prioriteiten, maar hadden geen gemeenschappelijke structuur om ze samen aan te sturen.
Meerdere onderling afhankelijke projecten lopen tegelijk, elk met eigen deadlines en eigen behoeften aan middelen. Zonder duidelijke governance-structuur worden afwegingen tussen projecten geval per geval gemaakt, veranderen prioriteiten zonder dat de teams daar zicht op hebben en mist de directie een betrouwbaar totaalbeeld van de werkelijke voortgang.
De knelpunten bij de start
-
Knelpunt 01
Onderling afhankelijke projecten
Elk project had eigen deadlines, maar ze deelden dezelfde middelen en prioriteiten.
-
Knelpunt 02
Afwegingen geval per geval
Zonder gemeenschappelijk kader veranderden prioriteiten zonder dat de teams daar zicht op hadden.
-
Knelpunt 03
Geen totaalbeeld
De directie miste een betrouwbaar beeld van de werkelijke voortgang.
De aanpak
De opdracht begon met het opzetten van een concrete governance-structuur. Er kwamen regelmatige stuurgroepen, gemeenschappelijke rapporteringsformats voor alle projecten en duidelijke escalatiepaden voor beslissingen die het operationele niveau overstijgen.
De toewijzing van middelen en het afwegen van concurrerende belangen van verschillende afdelingen werden een vast onderdeel van de werking, in plaats van telkens opnieuw een ad-hoconderhandeling bij een conflict tussen prioriteiten.
De opvolging van externe consultants steunde op een strikt contractbeheer, kwaliteitscontrole van de opleveringen en het bewaken van scope en planning.
Daarnaast werd structureel gewerkt aan datagovernance. Een centrale rapportering gaf de directie een gedeeld beeld van de voortgang van de projecten en ondersteunde de geleidelijke invoering van nieuwe platformen binnen de organisatie.
Wat er werd opgeleverd
-
Een governance-structuur
Regelmatige stuurgroepen en duidelijke escalatiepaden voor beslissingen die het operationele niveau overstijgen.
-
Gemeenschappelijke rapportering
Gedeelde formats voor alle projecten en een centrale rapportering voor de directie.
-
Aansturing van dienstverleners
Contractopvolging, kwaliteitscontrole van de opleveringen, bewaking van scope en planning.
Het resultaat
Over drieënhalf jaar leverde het programma zijn verschillende projecten op, met behoud van een coherent totaalbeeld. De directie beschikte over regelmatige rapportering over voortgang, risico's en strategische keuzes. De governance-structuur die werd opgezet, bleef ook na de opdracht bestaan en dient vandaag nog als kader voor volgende projecten.
Wat het project mogelijk maakte
-
Opgeleverde projecten
Over drieënhalf jaar, met behoud van een coherent totaalbeeld.
-
Een geïnformeerde directie
Regelmatige rapportering over voortgang, risico's en strategische keuzes.
-
Een kader dat blijft
De governance bleef na de opdracht bestaan en dient nog als kader voor volgende projecten.
Om te onthouden
Dit project toont wat een goed opgebouwde programmagovernance oplevert.
-
Het geheel aansturen
Een totaalbeeld over onderling afhankelijke projecten, in plaats van sturing per project.
-
Gedeelde criteria
Afwegingen op basis van gemeenschappelijke criteria, niet op basis van de krachtsverhouding van het moment.
-
Data als stuurinstrument
Datagovernance om te sturen, niet als een administratieve oefening op zich.
Kost een proces in uw organisatie te veel tijd? De Process Scan geeft u in 5 minuten gratis een eerste lezing. De Process Scan doen →
Meerdere projecten kunnen vooruitgaan zonder ooit één coherent programma te vormen
Als projecten middelen, afhankelijkheden of prioriteiten delen die elkaar soms in de weg zitten, kan ik helpen om de gezamenlijke sturing te structureren.